Capital uman, bani și tendințe în sectorul agroalimentar

​Echipa Agxecutive, împreună cu partenerul oficial KWS Group, a organizat în 15 ianuarie la București a treia ediție a evenimentului "Deșteptarea în sectorul agro-alimentar", un focus grup interactiv în care s-a vorbit despre tendințe în dezvoltarea organizațională, recrutare, compensații și beneficii, și prezentarea rezultatelor finale ale studiului anual de competitivitate a capitalului uman din sector. S-au punctat principalele transformări ale ultimilor ani și ce ar trebui urmărit de acum înainte pentru a putea rămâne competitivi.

​Jean Ionescu, consultant independent, a făcut o restrospectivă a evenimentelor care au influențat sectorul de agribussines și ce învățăminte ar trebui să tragem acum, ce trenduri să urmărim în următorii 5 ani pentru a ne păstra competitivitatea. El a subliniat că deși schimbările climatice se resimt în toată lumea, Bazinul Mării Negre a fost dramatic afectat, iar sezon cu atât de multe precipitații ”n-am mai avut așa ceva de 15 ani”. La toate acestea se adaugă politicile europene care afectează productivitatea la nivel de fermă. România nu este un jucător performant în piața cerealelor, chiar dacă avem și ferme foarte competitive. Avem riscuri majore în partea de performanță, de productivitate, dar și la prețul cerealelor. Nu putem avea predictibilitate foarte optimistă pentru ce urmează. Fermierul trebuie să lucreze total diferit pentru evaluarea și managementul efectiv al riscurilor”, explică consultantul Jean Ionescu. Sunt de asemenea presiuni pe agroecologie.
Printre avantajele noastre: poziție geografică excelentă, putem să exportăm foarte ușor oriunde și putem fi un competitor foarte important în zonă. Dar ”avem numai două culturi la care <scoatem capul>. Rapița, odată la câțiva ani, și floarea soarelui. Oleaginoasele reprezintă, să spunem, diferența de la a nu avea profit, la avea profit.
Anii viitori și astăzi, banii nu se vor face din cereale păiase. Se vor face din porumb irigat, iar banii unei ferme competitive vor veni din oleaginoase.”

Problema este că încă nu putem crea valoare adăugată la ceea ce producem. Avem însă terenul, un bun care nu poate fi multiplicat.
La minusuri, el a subliniat și faptul că deși generația tânără este mult mai deschisă către digitalizare și se întâmplă deja, în ultimii 5 ani, dacă putem să dăm o notă de la 1 la 10 României, nu depășim 3,5-4. Companiile, oferă tot ce este nevoie, la nivelul cel mai ridicat, dar încă asimilarea în piață este o mare, mare problemă.
Ca surse de finanțare ale sectorului, se observă că nici fondurile de investiții nu mai sunt atrase, sunt alte zone de unde câștigă mult mai mult decât în agricultură cu riscuri mai mici. Dacă ne uităm la bănci, la partea bancabilă a fermierului, 90% nu corespund din punct de vedere al creditului pe care o bancă ar trebui să-l ofere. În schimb, este creditul furnizor cu care, efectiv, agricultura României trăiește, a mai arătat Jean Ionescu.
Studiul său a mai relevat reconfigurarea relației cu retail-ul și consumatorul care se duce tot mai mult către alimente semipreparate și procesate. Un element cheie –investițiile în irigații, fără de care România nu va fi competitivă. Datele arată că avem sub 250.000 ha irigate dintr-un total de cca. 8,2-8,3 mil. hectare. Folosirea semințelor necertificate cu productivitate redusă și procentul mare de ferme mici necompetitive, reducerea consumului de fertilizanți (în special pe bază de azot) întregesc tabloul.
 
Pe de altă parte, consultantul mai afirmă că ”Vrem sau nu, viitorul este al soluțiilor biologice și al biotehnologiei. În concluzie - este esential să avem lanț valoric, până la produsul finit, iar aici statul va avea un rol major. Oricât de mult ne place sau nu, ora exacta în agricultură se dă în altă parte, și dacă nu ne ducem către biotehnologii, plante performante în câmp care să facă față climei, nu ne va fi bine.

​Tendințele anului 2026 pe piața muncii
Camelia Lebădă a vorbit în studiul său despre ”Formare profesională și dezvoltare organizațională” și care sunt top 3 KPI (key perfomance indicator) pe care îi urmăresc companiile la finalul unui program de formare. Rezultatele au arăta că performanța organizațiilor nu mai ține de lipsa oamenilor, ci de calitatea sau ineficiența leadership-ului organizațional și a organizației în sine; pe locul 2, apar competențele tehnice. Ideea subliniată a fost că deși companiile au bugete și investesc în formare, nu sunt rezultate. ”Dacă înaine era nevoie de oameni comerciali care să vândă bine, anul acesta devine importantă vânzarea consultativă: un om care vinde bine, dar știe să explice tehnic ceea ce vinde. El trebuie să știe cum se desfășoară business-ul, care este direcția companiei la nivel de competiție. Digitalizarea este un alt segment dar nu oricum, ci una care să devină o competență, a oamenilor, să adopte digitalizarea. Agilitatea este o altă calitate, adică oameni care se adaptează și care sunt și proactivi. Așadar concluzia din studiu este că formare profesională, fără dezvoltare organizațională, egal lipsă de agilitate și lipsă de performanță în companie. ”Practic, această dezvoltare a companiei, pe care o oferă și echipa Agxecutive în cursurile de formare, este segmentul care ne desparte în 2026 de performanță și de atingerea rezultatelor”, a conchis Camelia Lebădă.
 
Un alt studiu relevant a fost despre Tendințe în recrutare, unde consultantul Agxecutive Natalia Gheorghe a adus în discuție ”candidatul ideal”: ”Datele arată că piața rămâne tensionată. Va fi despre mai puțin dar mai bun, mai puțină perfecțiune mai mult potențial. Peste 50% dintre companii se poziționează peste medie din punct de vedere salarial. În aceste condiții alegerea salariatului se bazează pe cultură, leadership, flexibilitate și claritate. Recrutarea este dificilă din cauza lipsa combinațiilor corecte la candidați, este nevoie de expertiza dublă, plus alte competențe”, a arătat consultantul. Ea a mai atars atenția asupra ”limbajului” noilor generații care vine cu competențe, viteză, așteptări clare, dar mai puțină implicare, răbdare, loialitate. Seniorii pe de altă parte au expertiză, disciplină, fidelitate, dar uneori reticență la schimbare. Așadar leadership diferențiat pe generații este o condiție de supraviețuire. Alt element care face dificilă recrutarea este creșterea expectațiilor de ambele părți, unde fiecare a ridicat ștacheta. Dar ele trebuie aliniate și discutate la început, altfel apar riscuri. Dacă decizia este întârziată, efectele negative pot fi grave.
Concluzia a fost că nu există perfecțiune, se caută mai degrabă potențial, iar viteza nu este despre grabă ci despre claritate. Retenția nu se negociază, ci se construiește. Banii atrag, dar cultura, flexibilitate și leadershipul rețin oamenii. În 2026 câștigă cei ce decid mai devreme, mai corect. 

Dezbaterea despre bani a continuat cu studiul complex prezentat de George Pârvu, care a vorbit despre Compensațiile pe care le primește un angajat, pe baza răspunsurilor venite de la 57 de companii din agribussines. Salariile, de câte feluri sunt și cum sunt ele atribuite fiecărei categorii de angajat (funcție de diferiți indicatori KPI, profil companie, rolul angajatului etc) au arătat variații în tendințe. Datele au arătat că salariul fix de bază rămâne subiectul principal al negocierilor, urmate de alte recompense bănești. Per anasmblu s-au identificat trei categorii de politici salariale în agribusiness: moștenite, copiate și reactive. În condițiile acestui an apar trei întrebări cheie pe care orice manager ar trebui să și le pună: Ce tai? Ce păstrez? Ce restructurez?
La final, George Pârvu a subliniat ideea că ”problema nu este cât plătim, ci mai ales ce mesaj transmitem cu banii pe care îi dăm către angajați”.
 
Beneficiile reprezintă o altă formă de motivare sau retenție a unui angajat.
Iulia Ursan a accentuat ideea că un angajat bun nu părăsește o companie din lipsa beneficiilor de care dispune, ci pentru că acestea n-au reușit să-i facă viața mai ușoară, pentru că a simțit presiunea unei vieți profesionale grele. Într-o companie beneficiile reprezintă infrastructură de business. Pe de altă parte ea a subliniat ”ce NU sunt beneficiile: nu sunt salariul, nu reprezintă bonus, și nici compensații. ”Un beneficiu nu plătește performanță. Un beneficiu trebuie să susțină un om ca să poată performa. Conform cifrelor 78,4% dintre respondenți spun explicit că beneficiile standard nu funcționează sau nu sunt utilizate, rezultat care arată că nu sunt corect interpretate. Deci trebuie să știm exact care este tipologia angajatului și să oferim beneficiile de care el are nevoie, pentru că un singur pachet pentru toți este cea mai scumpă formă de egalitate”.
Iulia Ursan a dat exemplu unui om de teren după o campanie grea care are nevoie de timp de odihnă pentru a se reface, și nu neapărat de un abonament la o sală de sport. Așadar apare nevoia de timp: 60,8% din respondenți spun că timpul este cel mai important beneficiu. Consultantul a stabilit și trei ”reguli de aur”: beneficiile să fie mai puține, mai relevante, și să le privim ca pe o investiție, nu ca pe un cost. Pentru că beneficiile îi ancorează pe oameni în companie.
Tot cu privire către capitalul uman, Tatiana Lisavencu a prezentat câteva ”Elemente prospective pe termen scurt și lung”, cu accent pe așteptările pe care le au angajatorul vs angajat. Aici devine importantă relația dintre aceste entități. Compensația financiară și valoarea muncii reprezintă un aspect: angajații vor salariile, creșteri anuale, adică o presiune constantă la angajatori, dar nu văd dincolo de ce se întâmplă în piață. Ruptura cea mai mare aici apare, între valoarea percepută și valoarea livrată.
Sugestie: mai multă transparență, și această relație dintre angajator și angajat se solidifică, plus cheltuieli mai puține, mai clare și monitorizate constant. O altă percepție greșită: prezența la birou este egală cu rezultatul, lucru nedovedit. De aceea politicile trebuie diferenziate pe rolul fiecăruia. Un alt element: return on investment la generații diferite - tinerii vor să știe exact unde se îndreaptă, ce opțiuni au și cât de repede pot ei să evolueze și unde pot să ajungă. Piața, deși se restrânge, devine mult mai profesională și cu competențe mult mai bine stabilite și o bătălie mult mai acerbă pe toate talentele care sunt în stare să se adapteze și să reziste acestui context volatil.
Adina Saitis a prezentat câteva avantaje ale pieței din zona Ardealului, cu tendințe specifice. Printre plusurile noului ”El Dorado”, ea a amintit stabilitatea, condițiile pedoclimatice mai favorabile, calitatea capitalului uman și deschidere foarte mare spre dezvoltare, mai puține probleme cu terenurile, mai puține litigii pe acest segment. Probleme cu care se confruntă însă zona Transilvaniei este lipsa oamenilor semnalată de multe dintre companii, fluctuație redusă a angajaților români, costuri. Și, deși sunt provocări la fel ca în tot sectorul agricol, ”oferta” zonei pentru 2026 și chiar mai departe constă în ”stabilitate atât pentru oameni, cât și pentru structură și strategie”, a închiat consultantul pentru Transilvania.
 
Florin Constantin, liderul echipei de la Agxecutive, a închiat sesiunea de prezentări revenind la tineri și la viitorii angajați din sectorul agroalimentar: ”Ei reprezintă în mod cert calea de progres. Problemele din acest sector le rezolvăm împreună, cu creativitatea, perseverență, inteligență și un pic de noroc. Soluțiile nu trebuie să fie doar cele standard, ci și creative. S-a constat că foarte multe firme, în continuare, fac ceea ce au făcut întotdeauna și ceea ce fac competitorii și partenerii lor. Să dăm o șansă inovației, să ieșim din zona de confort”, a fost îndemnul lui Florin Constantin.
 
Roxana Drăghici