Cine este Ramona Lăpădătescu, dincolo de rolul de Managing Partner?

​Într-o industrie în care succesul depinde tot mai mult de oameni și de capacitatea lor de a se adapta schimbării, Ramona Lăpădătescu și-a construit reputația pe discreție, profesionalism și înțelegerea profundă a agribusinessului. În acest interviu, Managing Partner AliRa Recruitment vorbește despre parcursul său profesional, provocările recrutării executive și profilul liderului care va modela agricultura viitorului.

​„Așa cum reiese și din întrebare, Managing Partner în cadrul AliRa Recruitment este doar un rol, și nu e rolul definitoriu al vieții mele. Înaintea oricăror titulaturi profesionale, sunt femeie, soție și, mai ales, mamă – rolul care a adus cea mai profundă transformare și cel mai mare sens în existența mea. Cele mai importante și reușite proiecte ale vieții mele nu sunt cele din business, ci fetele mele, de 14 și 18 ani, care îmi amintesc în fiecare zi ce înseamnă responsabilitatea, evoluția și iubirea necondiționată. Mă consider o persoană echilibrată și profund implicată în tot ceea ce fac. Acest echilibru nu a venit de la sine, ci s-a construit prin lecții de maturizare, asumare și printr-o curiozitate nativă, orientată mereu spre descoperire. Îmi place să explorez lumea alături de cei dragi, iar călătoriile sunt pasiunea noastră comună. Ele nu reprezintă doar o formă de relaxare, ci un mod de a descoperi culturi noi, de a ne conecta și de a crea amintiri care rămân pentru totdeauna. În plus, pentru mine, a fi puternică înseamnă și a avea curajul de a fi vulnerabilă. Nu cred în perfecțiunea afișată artificial, ci în autenticitate. Îmi asum momentele de îndoială la fel de deschis ca pe cele de succes, iar această vulnerabilitate asumată mă ajută să rămân ancorată în realitate, să fiu empatică și să clădesc relații adevărate, atât acasă, cât și în plan profesional. Formarea mea profesională și alegerea domeniului HR și al recrutării sunt strâns legate de tipologia mea, de latura mea profund umanistă, înclinată către comunicare, dialog, descoperiri de noi sensuri în oameni și în relațiile dintre oameni.”
 
Cum au contribuit experiențele din banking și agribusiness la dezvoltarea dvs.?
Dacă privesc în urmă, bankingul și agribusinessul au fost cele două mari școli care m-au format ca profesionist, chiar dacă au fost complet diferite. Bankingul a fost locul unde am învățat disciplina, rigoarea și logica cifrelor. Acolo m-am format într-un mediu cu proceduri stricte, unde totul trebuia să fie exact și bine structurat. Această experiență m-a învățat cum să analizez lucrurile la rece, cum funcționează o organizație mare și cât de important este să ai o strategie clară în minte când evaluezi oameni sau proiecte. Trecerea în agribusiness acum 10 ani, venit ca o gură de aer proaspăt și a schimbat complet dinamica. Agricultura m-a scos din tiparele rigide ale biroului și m-a învățat ce înseamnă adaptabilitatea reală. În acest domeniu, totul este viu, organic și plin de imprevizibil – nu poți controla vremea și nici piața, așa că trebuie să fii flexibil în fiecare zi. Practic, bankingul mi-a dat structura și logica, iar agribusinessul mi-a șlefuit empatia și flexibilitatea. Astăzi, în proiectele mele de HR, folosesc cu drag ambele laturi: rigoarea din corporație și pragmatismul cald de pe teren.
 
Care sunt valorile care vă definesc ca lider?
Valoarea care mă definește cel mai bine în acest rol este loialitatea față de parteneriat. Agribusiness-ul din România este o comunitate strânsă, unde toată lumea se cunoaște, iar reputația se construiește în ani și se poate pierde într-o zi. Ca lider în executive search, abordarea mea este una de tip „maraton”, nu „sprint”, urmăresc investiția în relații durabile, nu în succese imediate și efemere. Îmi asum rolul de garant al discreției și al profesionalismului atât în fața clienților, cât și a candidaților.
Leadership-ul meu se traduce prin integritatea strategică bazată pe expertiză. În agribusiness, o decizie greșită de recrutare la nivel de Top si Middle Management poate costa o companie pierderi de milioane de euro în cifre de afaceri. De aceea, nu mă consider un simplu furnizor de CV-uri, ci un consultant de business. Valoarea pe care o aduc este capacitatea de a vorbi aceeași limbă cu clienții – înțeleg volatilitatea pieței de inputuri, presiunea marjelor și specificul culturii organizaționale din agricultură.
 
Ce presupune, concret, executive search în agribusiness?
În agribusiness, executive search-ul presupune muncă de detectiv și diplomație la cel mai înalt nivel. Liderii performanți din această industrie nu își caută activ de lucru și sunt extrem de loiali proiectelor actuale. Concret, activitatea mea înseamnă să folosesc o rețea de contacte construită în ani de zile, să port discuții informale și extrem de discrete. Înseamnă să am capacitatea de a mă așeza la masă cu un Director General sau un Director Tehnic de calibru și să îi prezint o oportunitate nu ca pe un simplu job, ci ca pe următorul pas logic în evoluția carierei sale, garantând în același timp confidențialitatea absolută a procesului.
Rolul meu este să înțeleg dinamica din spatele cifrelor clientului, să anticipez provocările lor și apoi să identific acel lider care are structura mentală și reziliența necesară pentru a performa exact în acel mediu.
 
Care sunt cele mai dificil de ocupat poziții din industrie?
În cei 10 ani de activitate am avut procese de recrutare variate pentru tot spectrul de companii care activează în acest sector și am avut ocazia să recrutez toată paleta de poziții de la specialisti tehnici, ingineri agronomi, personal back-office, specialiști în omologări produse pâna la poziții de middle și top-managent la nivel de Romania și Republica Moldova. Pot afirma că pozițiile cel mai greu de ocupat au fost și sunt în continuare cele de tehnicieni nișați pe un anumit tip de activitate (mecanică, hidraulică, electrică), mai ales în segmentul de irigații sau utilaje agricole, gen mecanizatori, deoarece sunt activități unde, din pacate nu mai există interes din partea tinerilor pentru specializare iar cei deja specialiști sunt atrași de contracte mai avantajoase financiar în afara țarii.
 
Cum se schimbă așteptările candidaților în prezent?
În prezent, asistăm la o schimbare profundă de paradigmă. Candidații valoroși din agribusiness nu mai sunt impresionați doar de un pachet salarial atractiv sau de o mașină premium; ei au devenit mult mai selectivi și analitici înainte de a face o schimbare de carieră.
Agribusiness-ul a trecut prin ani succesivi de volatilitate extremă – de la șocuri climatice severe la fluctuații majore pe piața cerealelor și a inputurilor. Astăzi, un candidat de Top Management analizează compania client ca un investitor. Nu se mai mută pentru promisiuni, ci pentru stabilitate și bugete reale de investiții. Și mai există încă un aspect important pe care îl caută candidații și anume autonomia reală. Fug de birocrația excesivă care îi blochează în analize și rapoarte sterile în loc să îi lase să facă business. Deasemenea candidații performanți vor să conducă organizații ale viitorului, nu structuri învechite. Se uită foarte atent la cât de mult investește compania în agricultura de precizie, în sisteme ERP moderne și în digitalizarea proceselor logistice sau comerciale. Ei știu că fără aceste instrumente nu își pot atinge obiectivele de performanță și refuză să intre în organizații care refuză modernizarea. Rolul meu, ca Managing Partner, este să pun în oglindă aceste așteptări cu realitatea clienților noștri.
 
Care a fost cea mai importantă lecție învățată în carieră?
Cea mai importantă lecție învățata în întreaga mea carieră, nu doar în agribusiness, a fost cea a gândirii și poziționarii obiective față de o situație anume, față de un candidat sau un client. Am căutat mereu să cunosc realitatea din toate unghiurile posibile, să înțeleg unde anume se poziționează adevărul, spre exemplu într-o situație de conflict între un angajator și un candidat și care au fost motivele care au dus la situația respectivă.
 
Cum vedeți viitorul leadershipului în agribusiness?
Văd viitorul leadership-ului în agribusiness definit de o intersectare obligatorie între agronomie, tehnologie avansată și management financiar riguros. Modelul liderului tradițional, bazat doar pe intuiție sau pe simpla experiență comercială în teren, își atinge limitele. În opinia mea, viitorul va aparține celor care stăpânesc trei competențe critice: leadership bazat pe date, abilitatea de a gestiona transformarea digitală și inteligența emoțională în managementul echipelor.